Strong.action.Jena

Zabezpieczenie i zwiększenie naszej zdolności do działania

Kluczowy projekt 16 - Scenariusz 2030 - Stabilność finansowa

Podejście do działania

Zrównoważone finansowanie wszystkich zadań miejskich jest niezbędnym warunkiem wzrostu i zintegrowanego rozwoju Jeny.

Konieczne jest opracowanie strategii stabilności finansowej wykraczającej poza pięcioletnie okresy planowania budżetu i spółek miejskich, a w szczególności zharmonizowanie z nią zakresu i priorytetów merytorycznych inwestycji miejskich.

Należy rozwiązać następujące zadania:

• Dalszy rozwój i standaryzacja systemów zarządzania finansami i controllingu w administracji podstawowej, przedsiębiorstwach komunalnych i partycypacjach w celu umożliwienia holistycznego zarządzania.
• Dogłębna analiza relacji między wzrostem, inwestycjami, finansowaniem i opcjami refinansowania w ramach "Scenariusza 2030" jako podstawy decyzji dotyczących strategii politycznej.
• Inwestycje, które przyczyniają się do wzrostu i zintegrowanego rozwoju obszarów miejskich, muszą być traktowane priorytetowo pod względem finansowania i zarządzania finansami. Mogą być one również finansowane w ograniczonym zakresie poprzez zaciąganie pożyczek. Jednak zawsze musi istnieć możliwość ponownego zmniejszenia zadłużenia do zera w późniejszej fazie bez dalszego wzrostu.

Cele

• Zapewnienie trwale solidnej podstawy finansowej dla realizacji zadań komunalnych
• Poprawa przejrzystości i wsparcie procesu decyzyjnego

Stan realizacji

Jako koncepcja wzrostu, "Scenariusz 2030" powinien stanowić podstawę stabilności finansowej. Czynniki zewnętrzne, przede wszystkim pandemia oraz kryzys gospodarczy i społeczny spowodowany wojną, znacząco zmieniły warunki ramowe. Scenariusz 2030 jest obecnie dalej rozwijany, odchodząc od czystej koncepcji wzrostu w kierunku ogólnego spojrzenia na społeczeństwo miejskie, rozwój gospodarczy, odporność i ich finansowe odzwierciedlenie.

Koordynator

Martin Berger, Departament 2 / Finanse, Projekt Smart City

Kluczowy projekt 17 - Zarządzanie strategiczne

Podejście do działania

Zarządzanie strategiczne jest wymagane do wdrożenia tej zintegrowanej koncepcji rozwoju miejskiego i konsolidacji ustalonych tematów. Działa ono jako interfejs między planowaniem, zrównoważonym finansowaniem i wdrażaniem. Wymaga to ścisłej i ciągłej współpracy z działami budżetu, kontroli i rozwoju organizacyjnego, a także zespołami ds. komunikacji i administracji wewnętrznej.

Zadania zarządzania strategicznego obejmują

• Zapewnienie interdyscyplinarnej komunikacji administracyjnej
• przygotowywanie odpowiednich tematów dla działu public relations
• Zapewnienie wymiany między przyszłymi tematami na corocznym spotkaniu sterującym / przyszłych forach.
• Zarządzanie funduszami i finansowanie
• Konsolidacja danych z monitoringu rozwoju miejskiego i ewaluacji.

Cele

• Wdrożenie i konsolidacja przyszłych tematów
• Promowanie zintegrowanego podejścia interdyscyplinarnego

Koordynator

N. N.

Kluczowy projekt 18 - Zarządzanie i kontrola uczestnictwa

Podejście do działania

Miasto Jena posiada różne jednostki organizacyjne i holdingi w postaci przedsiębiorstw komunalnych, spółek i stowarzyszeń celowych, które realizują zadania komunalne i świadczą usługi prywatne.

Jako łącznik między udziałami miejskimi a własnymi przedsiębiorstwami, kierownictwem administracyjnym i politycznymi organami decyzyjnymi, zarząd udziałów przejmuje zadania koordynacji i kontroli. Ma to na celu zapewnienie wpływu miasta Jena na spółki komunalne oraz osiągnięcie wspólnych celów strategicznych i finansowych.

Zadania zarządzania inwestycjami obejmują

• Osoba kontaktowa dla przedstawicieli Miasta Jeny w komitetach spółek oraz dla dyrektorów zarządzających lub kierowników zakładów spółek komunalnych
• udział w uzgadnianiu celów polityczno-strategicznych i korporacyjnych
• Udział w uzgadnianiu ogólnych wiążących zasad
• Optymalizacja i dalszy rozwój portfela inwestycyjnego
• Opracowywanie statutów, regulaminów i procedur zgodnie ze znormalizowanymi specyfikacjami
• Regularna sprawozdawczość (raporty inwestycyjne)

Cele

• Zdolność miasta do wywierania wpływu, zarządzania i kontrolowania udziałów komunalnych
• Zapewnienie przejrzystości i informacji

Status wdrożenia

• Reorganizacja zarządzania inwestycjami (2019)
• Zmiana kulturowa: odejście od indywidualnych spółek na rzecz stowarzyszenia komunalnego
• Dodanie sprawozdawczości segmentowej do skonsolidowanego sprawozdania finansowego

Koordynator

Martin Berger, Departament 2 / Finanse, Projekt Smart City